Umiejętności budowania oraz zarządzania zespołem to kluczowy element w realizacji zadań organizacji. W ostatnim czasie trudności w zarządzaniu są szczególnie żywo analizowane z perspektywy różnic pokoleniowych. Pytanie, które należy jednak sobie zadać najpierw brzmi: czy rzeczywiste źródła trudności w zarządzaniu nie tkwią w instrumentalnym sposobie komunikacji menedżerów?
Komunikacja instrumentalna jest ukierunkowana na zadania, czynności do wykonania. Szef koncentruje się na zarządzaniu zadaniami, a pracownik jest narzędziem do ich realizacji.
Komunikacja podmiotowa zakłada relację, w której pracownik jest partnerem do realizacji zadań. W zarządzaniu zespołem szef koncentruje się na budowaniu odpowiedzialności pracowników i rozwoju ich kompetencji niezbędnych do efektywnego wykonania zadań.
Szefowie koncentrują się na efektach działań zespołu, bo sami są z tego rozliczani. Zatem im też najłatwiej jest rozliczać specjalistów z tego zakresu. W ten sposób komunikacja w zespole staje się instrumentalna. Trochę jak z bankomatem… Bankomat jest od tego, aby wypłacać pieniądze. Jeśli po wprowadzeniu karty i PIN-u nie wydaje pieniędzy, uruchamiają się emocje (lęk lub złość), czasem połączone z próbą „naprawienia” urządzenia. Podobnie dzieje się gdy, zarządzając zadaniami, menedżer spotyka się z reakcją specjalisty, którą spostrzega jako opór. Uruchamiają się emocje: lęk lub złość.
W „złości” menedżer wywiera na pracownika presję, mówiąc jak „Rodzic” : Musisz to zrobić do jutra. Powinieneś był o tym pomyśleć. Jak zwykle zapomniałeś. W ten sposób uruchamia w pracowniku reakcje „Dziecka”: To nie moja wina. Przepraszam. Postaram się poprawić. Taki przebieg rozmowy ma na celu wskazanie winnego lub uzyskanie obietnicy poprawy. W rzeczywistości prowadzi do konfrontacji personalnej i eskalacji problemu, ponieważ żadna ze stron nie bierze odpowiedzialności za zmianę. I nawet gdy szef usłyszy od pracownika: To moja wina, obiecuję poprawę to czuje, że jego kłopoty wcale się nie skończyły.
W „lęku” menedżer ma tendencję do uległości, myśląc: Lepiej nic nie powiem, bo wyjdzie z tego kłótnia, a zależy mi na dobrej atmosferze w zespole. Jeszcze się obrazi i stracę specjalistę. Z takim nastawieniem traci możliwość wpływu na pracownika. Specjalista nie wie, że przełożony oczekuje zmiany. Gdy w końcu szef zbierze się do rozmowy, to w lęku wykorzystuje zwroty charakterystyczne dla „Dziecka”: Mam prośbę, abyś spróbował coś z tym zrobić. Postaraj się być na to uważny. Byłoby fajnie, gdybyś się tym zajął. W ten sposób uruchamia w pracowniku reakcje „Rodzica”: To trzeba było wcześniej o tym powiedzieć. Za dużo tych ciągłych zmian. Dobrze by było na coś się w końcu zdecydować. Taka rozmowa również jest przerzucaniem winy i nie daje podstaw do zakontraktowania zmian.
Zarządzanie zespołem– komunikacja podmiotowa
Zarządzanie zespołem jest procesem, zakładającym planowanie i kontraktowanie z każdym specjalistą jego zadań. Zakłada świadome wpływanie na postawy pracowników i ich kompetencje. Umożliwia wykorzystanie pozafinansowych narzędzi wpływu i motywowania zespołu, które zwiększają efektywność realizacji zadań i stabilność zespołu – praktyczne przykłady z firm z motywowania i utrzymania specjalistów IT pokażemy na konferencji Zarządzanie Zespołami IT. Proces efektywnego zarządzania zespołem obejmuje 5 kroków.
Określenie bieżących i przyszłych zadań zespołu.
Szefowie często koncentrują się na bieżących zadaniach do realizacji. Zarządzając zespołem warto z wyprzedzeniem określić przyszłe zadania, wynikające ze strategii i celów rozwojowych firmy. Określenie zakresu odpowiedzialności i niezbędnych kompetencji na stanowisku specjalisty.
Najczęstszą pułapką jest koncentracja wyłącznie na kompetencjach specjalistycznych (IT). W realiach efektywność zespołów projektowych jest niska. Nie dlatego, że brakuje w nich dobrych specjalistów, lecz ze względu na niskie umiejętności komunikacji, szczególnie w sytuacji rozbieżnych zdań członków zespołu. Jakikolwiek system pracy projektowej w zespole przyjmiemy, bez rozwijania kompetencji komunikacyjnych liderów oraz członków zespołu, system ten nie będzie efektywny. Zakontraktowanie ze specjalistą indywidualnego planu rozwoju kompetencji, adekwatnie do zakresu odpowiedzialności.
Plan uwzględnia dwa elementy: Szef określa, rozwoju jakich kompetencji oczekuje od specjalisty do realizacji bieżących i przyszłych zadań. Wspólnie z pracownikiem określa rodzaj wsparcia, które ma umożliwić specjaliście rozwijanie tych kompetencji. Delegowanie zadań i odpowiedzialności.
Najczęstszą pułapką szefowską jest delegowanie czynności: Twoim zadaniem jest wprowadzanie danych, które otrzymasz z działu marketingu, do systemu „X”.
Niedostarczenie danych przez dział marketingu albo zmiana systemu „X” na „X+” zatrzyma realizację „czynności”, ponieważ szef nie przekazał specjaliście odpowiedzialności za końcowy efekt realizacji zadania. Skuteczny komunikat brzmi: Od dziś będziesz odpowiedzialny za codzienną aktualizację wszystkich danych z działu marketingu w systemie raportowym, tak aby najdalej do godziny 16:00 dane w systemie były aktualne. Jest to ważne, ponieważ ma wpływ na efektywne zarządzanie sprzedażą w sieci. Czy wiesz jak to zrobić?
Wzmacnianie lub korygowanie działań specjalisty.
Gdy szef ma zakontraktowany ze specjalistą indywidualny plan rozwoju kompetencji, może się do niego odnosić, korygując realizację zadań. Daje to obu stronom poczucie ciągłego rozwoju, a nie incydentalnego „nękania”. Kluczem jest komunikacja podmiotowa, oparta na dwóch zasadach:
Miękko w relacji – Twardo w sprawie.
Informacja zwrotna wynikająca z relacji Dorosły – Dorosły.
Miękko w relacji – Twardo w sprawie
Zasada ta odnosi się do podstawowych założeń asertywnej komunikacji: bez uległości i konfrontacji.
Miękko w relacji oznacza komunikację z okazaniem szacunku, życzliwości do osoby z którą rozmawiasz. Nie chodzi o komplementy, lecz sygnał, że zależy ci na wzajemnej uważności i szukaniu porozumienia.
Twardo w sprawie oznacza precyzję , która jest punktem wyjścia do budowania odpowiedzialności w ustaleniach. Potrzebuję tego zestawienie do końca tygodnia… to częsty tekst szefa, w którym brak precyzji obniża rangę sprawy. Twardo w sprawie to np. Potrzebuję abyś przygotował to zestawienie do piątku 13 stycznia, do 16:00.
Informacja zwrotna wynikająca z relacji Dorosły – Dorosły
Taka informacja zwrotna nie zawiera ocen, interpretacji. Tak jak w zdaniu: Jeżeli włożysz rękę do wody, to ręka będzie mokra. Opiera się na faktach i związkach przyczynowo-skutkowych. Takie komunikaty umożliwiają przekazywanie odpowiedzialności za wpływ na końcowy efekt. Interpretacje, presja czy szantaż skutkują oporem i spadkiem odpowiedzialności. W komunikacji podmiotowej informacja zwrotna zawiera:
Fakty:
Przekazałeś mi dziś o dziesiątej informację, że ukończyłeś prace nad podstroną z ankietą sklepu internetowego. Po otworzeniu ankiety na tej podstronie zobaczyłem, że pytania w niej zawarte nie są zgodne z przesłanymi przez dział marketingu.
Twój odbiór:
W moim odbiorze nie ukończyłeś pracy nad tą podstroną.
Związki przyczynowo-skutkowe:
Przekazanie marketingowi tej podstrony jako ukończonej zwiększa ryzyko przesunięcia harmonogramu realizacji całego projektu. Dodatkowo wpłynie negatywnie na wizerunek naszego działu. Ja tego nie akceptuję.
Diagnozę odpowiedzialności:
Czy masz świadomość swojego wpływu na tę sytuację?
Komunikacja podmiotowa nie jest prosta. Intuicyjnie, w presji czasu i efektów szefowie posługują się komunikacją instrumentalną. Pomocne w zmianie może być następujące nastawienie: tak jak specjaliści IT mają swoje narzędzia do walidacji fragmentów kodu oprogramowania, tak lider IT ma swoją pulę narzędzi komunikacyjnych do zarządzania zespołem. Jest to fragment „rzemiosła menedżerskiego”. Nie można się z tymi narzędziami urodzić, jednak można się ich dość szybko nauczyć. Nawet krótki trening komunikacji wpływa korzystnie na zmianę w efektywnym zlecaniu zadań oraz korygowaniu efektów ich realizacji.
Ukryj panel
