Kliknąłeś w wilka brawo !

Nie ulega wątpliwości, że pojawienie się urządzeń ubieralnych ułatwiło firmom monitorowanie swoich pracowników. Ale nawet te, które dbają o przestrzeganie zasad przejrzystości, mogą budzić podejrzenia.

Urządzenia ubieralne to coś więcej niż zwykły trend. To naturalny etap cyfrowej transformacji środowiska pracy, który może przynieść firmom cenne korzyści w postaci wzrostu produktywności i wydajności. Zakładając oczywiście, że firmy umiejętnie z nich korzystają. Nieprzemyślane wdrożenie urządzeń ubieralnych w organizacji może wywołać u pracowników poczucie, że ich prywatność jest zagrożona.

Jak wynika z danych firmy badawczej ABI Research, wartość rynku urządzeń ubieralnych ma sięgnąć 18 miliardów dolarów do 2019 roku. Szacuje się, że największe przychody będą generowane przez firmy z Ameryki Północnej, gdzie złożona roczna stopa wzrostu wyniesie 39% w ciągu pięciu najbliższych lat.

Coraz większa popularność urządzeń ubieralnych wśród konsumentów sprawia, że firmy zaczynają dostrzegać korzyści płynące z połączenia rozwiązań mobilnych, chmurowych, analitycznych i społecznościowych. Konwergencja tych technologii wzbogaca ich działania i pozwala na stworzenie połączonego środowiska pracy, w którym pracownicy są nieustannie podłączeni do wspólnej sieci. Problem polega jednak na tym, że pracownicy postrzegają takie rozwiązania inaczej niż firmy.

Podstawową cechą połączonego środowiska pracy jest mierzalność. Firmy mogą doskonalić procesy podejmowania decyzji w czasie rzeczywistym, wdrażając nieinwazyjne urządzenia ubieralne zintegrowane z firmowymi bazami danych, sieciami bezprzewodowymi i czujnikami, które nieustannie monitorują lokalizację pracowników i wykonywane przez nich czynności. Takie wdrożenia są motywowane, przede wszystkim, bezpieczeństwem. Możliwość nieustannego monitorowania poczynań pracowników i szybkiego reagowania na incydenty ma szczególne znaczenie w środowisku wysokiego ryzyka. Ale równie ważnym bodźcem jest konieczność wydajnej alokacji zasobów.

Ten problem można łatwo wyobrazić sobie na przykładzie dowolnego koncernu naftowego. W przypadku wykrycia problemu na odległej platformie wiertniczej najczęściej pada decyzja o błyskawicznym stworzeniu grupy zadaniowej, która jest wysyłana na miejsce, aby taki problem rozwiązać. Dzięki połączonemu środowisku pracy najlepiej wykwalifikowani pracownicy są błyskawicznie powiadamiani o trudnej sytuacji jeszcze zanim stanie się ona realnym problemem za pośrednictwem czujników wbudowanych w urządzenia ubieralne. W takiej sytuacji rozwiązania oparte na internecie rzeczy i ludzi mogą przynieść ogromne oszczędności kosztowe.

Z perspektywy firmy takie działania mogą wydawać się idealne. Ale jeśli urządzenia ubieralne nie zostaną wdrożone z zachowaniem należytej ostrożności, mogą być przez pracowników uznane za celową ingerencję w ich prywatność. Rosabeth Moss Kanter z Harvard Business School jako pierwsza ukuła pojęcie „panoptykonu informacji”, określając tak potencjalne zagrożenia w Orwellowskim świecie połączonych ze sobą urządzeń. Oczywiście, zjawisko to niesie ze sobą pewne korzyści, ale celowe, a nawet przypadkowe nadużycie informacji udostępnianych za pośrednictwem urządzeń ubieralnych może mieć fatalne skutki.

W gruncie rzeczy, coraz większa mierzalność poczynań pracowników nie ma w sobie nic złego, ale specjaliści zajmujący się ochroną prywatności przestrzegają, aby firmy ostrożnie podchodziły do tej kwestii i zawsze sprawdzały, co dokładnie mierzą. Czym innym jest śledzenie czynności wykonywanych przez pracownika podczas pracy, a czym innym monitorowanie jego lokalizacji w przerwie na lunch. Chociaż pracownicy wiedzą, że wynika to z konieczności zapewnienia bezpieczeństwa, to nie do końca ufają, że pozyskane dane nie zostaną użyte do innych celów, niekoniecznie leżących w ich interesie. Aby mieć pewność, że cienka granica między koniecznością a nadużyciem nie jest przekraczana, firmy muszą przestrzegać niezliczonych wytycznych.

Kluczem do skutecznego monitorowania zachowania pracowników jest zapewnienie, że pozyskiwane dane są analizowane w zgodzie z celami strategicznymi firmy i z uwzględnieniem osobistej sytuacji danego pracownika. Jak porównać wydajność pracowników, którzy np. mają do pokonania większy dystans, dojeżdżając do pracy? Jak mierzyć okresy urlopu chorobowego Jak porównać dane dotyczące użytkowania wewnętrznej sieci albo rachunki za połączenia telefoniczne? Jeśli użytkownik korzysta z nich wyjątkowo intensywnie, co to tak naprawdę oznacza i czym w zasadzie jest intensywne użytkowanie?

Firmy powinny zwrócić szczególną uwagę również na to, jak wykorzystywane są pozyskane dane. Czy firma, która monitoruje zdrowie pracownika (co jest dla niego rzekomo korzystne), może wykorzystać uzyskane informacje, podejmując decyzję o powierzeniu mu określonego zadania? Czy może cofnąć awans w oparciu o ogólne informacje dotyczące zdrowia pracownika?

Każda firma, która chce mieć pewność, że analiza gromadzonych danych rzeczywiście zwiększa wydajność, musi uważnie identyfikować wzorce zachowania pracowników i ostrożnie na nie reagować. W branży giełdowej mówi się, że im większy stres odczuwa inwestor, tym większe istnieje prawdopodobieństwo, że popełni błędną decyzję. Ale ta zasada nie zawsze się sprawdza. O ile zestresowanych pracowników można łatwo zidentyfikować mierząc poziom wydzielanego przez nich kortyzolu, o tyle trudno już jednoznacznie stwierdzić, którzy z nich podejmują lepsze, a którzy gorsze decyzje w sytuacjach stresowych.

Połączone środowisko pracy to niewątpliwie kontynuacja systemu zrównoważonej karty wyników, opracowanej przez Roberta Kaplana w 1990 roku. Pozwala ona firmom na zbadanie powiązań między zaangażowaniem pracowników a wydajnością procesów operacyjnych, wspierając osiąganie celów strategicznych przez organizacje. Kaplan twierdził bowiem, że im więcej firmy wiedzą o rzeczywistych działaniach pracowników i ich zachowaniu, tym łatwiej im realizować swoje najważniejsze założenia.

W swoim czasie zrównoważona karta wyników wyprzedzała trendy jako narzędzie strategiczne, choć jej krytycy twierdzili, że w rzeczywistości nie przekłada się na praktykę. Pojawienie się urządzeń ubieralnych umożliwiło udoskonalenie karty wyników Kaplana nie tylko w kontekście zwiększenia wydajności firmy, lecz również zaangażowania pracowników. Dzięki połączonemu środowisku pracy firmy mogą mierzyć działania każdego pracownika, a więc badać rzeczywisty wpływ zasobów ludzki na realizację celów strategicznych i jednocześnie informować poszczególne osoby o tym, jak ich praca rzeczywiście przekłada się na sukces organizacji. Im większą świadomość tych powiązań i im większe poczucie wpływu mają pracownicy, tym bardziej zwiększa się ich lojalność i skuteczność działania. Dlatego połączone środowisku pracy powinno raczej opierać się na zaangażowaniu pracowników niż na wydawaniu im poleceń i ich śledzeniu – to tutaj leży największy potencjał zwrotu z inwestycji.

Firmy są dziś na rozdrożu. To, czy i jak poradzą sobie ze zjawiskiem połączonego środowiska pracy będzie miało znaczący wpływ na skuteczność stosowanych przez nie rozwiązań technologicznych. Te, które wierzą w zarządzanie odgórne będą postrzegane jako pełne sekretów organizacje nadmiernie kontrolujące swoich pracowników, a to zacznie zmniejsza potencjalny zwrot z inwestycji. Dlatego firmy chcące czerpać jak największe korzyści z połączonego środowiska pracy, muszą współpracować ze swoimi pracownikami i zagwarantować im wolność wyboru w kontekście wykorzystywania gromadzonych danych.